Cinco etapas. Un solo sistema.

El problema. La empresa había crecido diciéndole que sí a casi todos los clientes. Algunos encajaban muy bien. Otros ocupaban espacio, tiempo del equipo y complejidad desproporcionados frente a lo que aportaban, y nadie podía ver cuáles eran cuáles.

Lo que hice. Revisé cada cliente en dos aspectos: qué tan rentable era y qué tan bien encajaba con nuestra forma de trabajar. Con mi equipo concentramos el esfuerzo en los clientes adecuados. A los que no encajaban, les ayudamos a encontrar un 3PL más apropiado para sus necesidades.

El resultado. Más productividad por metro cuadrado, una empresa más sencilla de dirigir y clientes más satisfechos.

El problema. El cartón de alta calidad de nuestro cliente principal terminaba en la compactadora como desecho. Era un costo, y nadie lo cuestionaba.

Lo que hice. Lo traté como una pregunta sobre el sistema y no como un problema de residuos: ¿dónde podía generar valor? Con mi equipo desviamos las cajas y las vendimos para su reutilización.

El resultado. 250 pallets reutilizados y más de 600.000 litros de agua ahorrados en seis meses. Reinvertimos lo recaudado en el entorno de trabajo del equipo.

El problema. Amazon se estaba convirtiendo en un canal clave en Europa, y era tentador tratarlo como un cliente más. Pero cada producto tenía una economía distinta en Amazon, y un solo enfoque no servía para todo el portafolio.

Lo que hice. Decidí producto por producto si vender como Vendor (1P) o como Seller (3P), según lo que dejaba rentabilidad. Construí la estrategia y el portafolio de Amazon como parte de la estrategia de eCommerce, no como un cliente aislado, para que cada canal apoyara a los demás. Con mi equipo lanzamos en el Reino Unido, Alemania, Francia y otros mercados.

El resultado. Un negocio en Amazon Europa de £16,5 millones.

El problema. La mayoría de los tintes se compraban para cubrir canas. LIVE Colour XXL era distinta: la gente la usaba para expresarse. La marca necesitaba un posicionamiento que se apropiara de esa diferencia para crecer en el Reino Unido.

Lo que hice. Tomé la decisión de reposicionar la marca en el Reino Unido. También lideré la primera estrategia digital, incluido el lanzamiento en redes sociales en el Reino Unido, cuando la mayoría de las marcas de consumo aún no sabían para qué servían.

El resultado. El valor de mercado se duplicó hasta £23,5 millones.

El problema. Era 2015, y el eCommerce apenas estaba tomando forma en el consumo masivo. Una empresa global de consumo no tenía una función de eCommerce en Europa. No había manual, ni equipo, ni infraestructura. El canal online quedaba entre varias áreas y nadie era responsable.

Lo que hice. Construí la función desde cero: la estrategia de canales, el equipo, ecosistemas directos al consumidor en los mercados clave (plataforma, logística y experiencia del cliente) y la analítica para decidir más rápido. Cuando una posible adquisición de una marca online congeló nuestros propios proyectos, los replanteé para seguir avanzando a menor intensidad. La compra no se concretó, y no habíamos perdido esos meses.

El resultado. Una operación de £22 millones, en varios mercados y canales, cuando dejé el cargo.

El problema. El volumen de pedidos crecía más rápido de lo que la bodega o almacén podía manejar. La operación dependía de soluciones improvisadas y de que la gente supiera cómo funcionaban las cosas.

Lo que hice. Con mi equipo rediseñamos primero los procesos y reforzamos la disciplina operativa. Después implementamos un nuevo sistema de gestión de almacén (WMS) y un CRM, cuidando el cambio para proteger la operación en todo momento.

El resultado. Los pedidos procesados al mes se multiplicaron por 2,5 sin que la implementación afectara a los clientes.

El problema. Nadie era claramente responsable de las grandes áreas de la empresa. La comunicación pasaba casi toda por Slack, así que quien no estaba en el grupo se perdía el contexto. No había un camino para que la gente creciera hacia el liderazgo.

Lo que hice. Rediseñé la estructura directiva con responsables claros en Operaciones, Atención a Clientes, Personas, Comercial y Sostenibilidad, y luego contraté y desarrollé a cada persona en su rol. Creamos la comunicación interna desde cero: un boletín, un informe de impacto, un nuevo sitio web, un canal interno de TV y grupos focales. Lancé la primera Academia de Liderazgo de la empresa, y usé IA en todo el proceso para trabajar con eficiencia: desde la selección de personal hasta la redacción de políticas y solicitudes de subvenciones que consiguieron financiación.

El resultado. Un equipo directivo con responsables claros, una empresa que se comunicaba bien internamente y futuros líderes formados desde adentro.

El problema. La empresa se había multiplicado por 10 en tres años. Tenía impulso real, pero había superado su propia estructura. Los roles no estaban claros, los procesos se habían diseñado para la mitad del tamaño y las decisiones pasaban por muy pocas personas.

Lo que hice. Trabajé en todo el sistema y no en un solo departamento. La estructura directiva, los procesos, los sistemas y la base de costos cambiaron juntos, para que cada mejora facilitara la siguiente. Las historias de la bodega y del equipo directivo, en Construir, son dos de esas piezas.

El resultado. Los ingresos crecieron un 63% en el año fiscal 2025/26, con las bases listas para seguir creciendo.

El problema. Un portafolio de galletas de £61 millones necesitaba crecer en una categoría madura y muy competida.

Lo que hice. Lideré el crecimiento del portafolio y lancé Maryland Gooeys como nueva línea. También lideré una inversión de £5 millones en dos plantas de producción, con un equipo multifuncional de 70 personas, para que las fábricas pudieran seguir el ritmo de lo que vendíamos.

El resultado. Un crecimiento del 23% en el portafolio. Maryland Gooeys vendió £12,3 millones en su primer año.

El problema. La empresa crecía rápido, pero las reuniones de junta eran sobre todo informes operativos. Las actas y los compromisos no tenían rigor, así que las decisiones no siempre se cumplían. No había una visión compartida del desempeño, los riesgos ni la dirección a largo plazo. Además, B Corp e ISO 14001 exigían un gobierno corporativo formal, capaz de pasar una auditoría externa.

Lo que hice. La junta estaba formada por un presidente, dos fundadores, un miembro independiente, el Director Financiero y yo. Actué como socia de la junta, no solo como quien informa sobre la operación. Introduje tableros de indicadores y un informe mensual para la junta, enviado con anticipación para que las reuniones se enfocaran en decidir. Añadí un informe mensual de seguridad y salud en el trabajo, un plan de continuidad del negocio y más rigor legal en las actas y los compromisos. Lideré el cambio de los estatutos de la empresa para B Corp, e invité a los responsables de área a las reuniones de vez en cuando para que la junta escuchara directamente a quienes dirigían el negocio.

El resultado. Mejores decisiones, basadas en evidencia y no en informes. Revisión de conflictos de interés en cada reunión. Formación para la junta, para que siguiera mejorando. Y un gobierno corporativo que cumplió con B Corp y con ISO 14001.

El problema. La sostenibilidad era parte de la promesa a los clientes, pero todavía no era parte del día a día de la operación.

Lo que hice. Lideré la sostenibilidad desde la junta y la integré en la operación con una serie de cambios pequeños y prácticos sobre los residuos. Con mi equipo los convertimos en un sistema completo de gestión de residuos.

El resultado. Certificación B Corp y acreditación ISO 14001, ambas partiendo de cero, y ambas vividas como práctica del negocio y no como un trámite.

El problema. Una empresa global de alimentos de consumo masivo necesitaba habilidades comerciales consistentes en muchos mercados, no capacitaciones puntuales que se olvidaban después del taller.

Lo que hice. Diseñé e implementé una academia de ventas para varios mercados. También impartí programas de capacidades comerciales en ventas B2B, estrategia de shopper y comunicación comercial para otras marcas globales de consumo.

El resultado. La academia hoy está integrada en varios mercados como una capacidad permanente.